Ses conclusions, qui paraissent ce 29 avril sous forme de commentaire dans la revue The Lancet, sont sans appel: les pays qui ont appliqué la tolérance zéro face au coronavirus s’en sont beaucoup mieux sortis que ceux qui ont pratiqué le «stop and go», à l’image de la Suisse, la France ou l’Allemagne.

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Les scientifiques ont examiné la gestion de la pandémie lors des 12 premiers mois au niveau mondial, et comparé plus en détail les 37 pays de l’Organisation de coopération et de développement économiques (OCDE), majoritairement constituée de pays développés. Ils ont en particulier analysé les décès imputés au Covid-19, la croissance du PIB et la dureté des mesures sanitaires, et vérifié si des différences notables existaient selon les deux types de stratégie, mitigation ou élimination.

La mitigation est la stratégie du «vivre avec» qui s’est imposée dans la majorité des pays occidentaux. Elle repose sur un relatif laisser-faire et n’impose de mesures fortes que lorsque les systèmes hospitaliers sont menacés de saturation.

On a souvent entendu que la gestion de la pandémie était une affaire de compromis entre la santé et l’économie. Nos résultats montrent le contraire

Miquel Oliu-Barton, Université Paris-Dauphine

L’autre voie, l’élimination, parfois appelée stratégie du «zéro covid», consiste en des mesures fortes (fermetures, quarantaines obligatoires, etc.) qui, prises précocement, font s’effondrer la circulation virale à de très faibles niveaux. Une fois ce stade atteint, la vie reprend presque normalement, mais des mesures de lockdown, le plus souvent ponctuelles et au niveau local, sont mises en place à la moindre réapparition du virus. Des contrôles aux frontières sont pratiqués, de même que le contact tracing – ce qui est rendu plus aisé par le faible nombre de cas.

De meilleures performances économiques

Au niveau médical, les pays ayant opté pour une telle stratégie (Australie, Nouvelle-Zélande, Japon, Corée du Sud et Islande) ont observé une mortalité par million d’habitants 25 fois inférieure aux autres. Le lien de cause à effet n’est cependant pas établi, mais l’association est significative.

«On a souvent entendu que la gestion de la pandémie était une affaire de compromis entre la santé et l’économie. Nos résultats montrent le contraire», déclare Miquel Oliu-Barton, de l’Université Paris-Dauphine. La comparaison est même «accablante», d’après le communiqué publié par son équipe. Les pays du club «élimination» «ont connu une meilleure performance économique presque à chaque période [la croissance du PIB a été prise en compte semaine après semaine]. Cela leur a permis de retrouver un niveau de croissance pré-covid, soit en moyenne 10 points au-dessus des autres pays.» Le PIB a par exemple reculé en Suisse de 3% en 2020, tandis que celui de Taïwan (non inclus dans l’étude), qui a appliqué une stricte politique d’élimination du virus, a progressé de 3% sur cette période. Les mesures fortes entraînent initialement une baisse du PIB, qui est compensée sur le long terme, détaille Miquel Oliu-Barton.

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Coauteur de l’étude, l’économiste Philippe Aghion de la London School of Economics, estime que «la stratégie stop and go est préjudiciable à la croissance économique car elle empêche les entreprises de planifier à long terme. Au lieu d’investir dans l’innovation, ils épargnent pour faire face au prochain confinement et privilégient des embauches en contrats de courte durée.»

Le «stop and go» serait plus liberticide

Autre signataire de l’article, Ilona Kickbusch, spécialiste en santé globale de l’Institut de hautes études internationales et du développement, à Genève, ajoute: «Les pays qui ont opté pour l’élimination ont fondé leur stratégie sur un objectif commun et de solidarité. D’autres devraient prendre cet apprentissage, montrer une action décisive et mettre de côté les arguments polarisés et non scientifiques afin de regagner le soutien de la population.»

Parmi les arguments en faveur des stratégies de mitigation figure celui des libertés individuelles, sacrées en Occident et dont le bâillonnement serait incompatible avec des mesures strictes propres au «zéro covid». Ce point est également balayé par la présente étude. En se penchant sur l’Oxford Stringency Index, une valeur permettant d’évaluer la dureté des mesures sanitaires, les auteurs estiment que c’est justement dans les pays du «vivre avec» que les libertés ont été le plus bafouées. Les mesures strictes liées au «zéro covid», plus ponctuelles et plus locales, ont été jugées moins liberticides, d’après ces estimations.

Appel à une coordination internationale pour éliminer le SARS-CoV-2

Voilà pour le bilan. Mais avec des vaccins à l’horizon, est-il judicieux de changer de cap? Les stratégies d’élimination gardent toute leur pertinence, assure Miquel Oliu-Barton: «Le coronavirus ne sera pas éradiqué dans les trois mois. L’histoire rappelle que les éradications prennent toujours plus longtemps que prévu. Le coronavirus continuera hélas probablement à circuler pendant une longue période car tout le monde ne sera pas vacciné, ou alors pas forcément immunisé malgré une vaccination, ou encore parce que des variants échappant à l’immunité pourraient émerger», prédit-il.

La mise en place d’une stratégie d’élimination ne serait pas une sinécure, mais elle ne serait pas insurmontable non plus. Elle reposerait notamment sur un découpage géographique de l’Europe en grandes régions selon la prévalence virale, avec des contrôles aux frontières entre celles-ci. «Les pays qui ont opté pour l’élimination ont agi rapidement et localement pour contrôler les résurgences du virus. Ils ont pu ainsi créer et protéger des «zones vertes» où le virus est maîtrisé et où la vie peut revenir à la normale – reprise des activités sociales et des voyages en toute sécurité. C’est pourquoi nous renouvelons notre appel à une coordination internationale avec pour objectif l’élimination du Covid-19», détaille Miquel Oliu-Barton dans le communiqué. «C’est le moment idéal pour le faire, a-t-il ajouté lors d’un entretien. Mais c’est une décision qui revient aux politiques.»

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En ce qui concerne notre périmètre, celui de l’emballage, de nombreux projets sont actuellement en cours pour limiter l’impact des colis en vente à distance : un format adapté au produit, qui se plie facilement et dont les consignes de tri sont bien visibles, pour faciliter son tri, puis son recyclage. Les acteurs du secteur y travaillent !

L’opération a été annoncée dès le 30 octobre 2019. Ensuite, les équipes des deux entreprises ont planché durant un an sur un accord qui puisse être acceptable pour les deux parties. Ce dernier a été proposé aux actionnaires et aux autorités européennes de concurrence qui l’ont approuvé. Stellantis a vu la jour ce 16 janvier 2021.

Officiellement, c’est FCA, basé à Amsterdam, qui reprend PSA. L’échange se déroule sur base de 1,7452 actions de FCA pour une action de PSA [1]. Mais le but est d’obtenir une parité totale 50%-50%. Le titre est coté sur les Bourses de New York (Wall Street), de Milan et de Paris-Amsterdam-Bruxelles (Euronext).

Le choix du nom est particulier, car il est issu du latin stello qui signifie « briller d’étoiles ». Et les superlatifs volent pour décrire la naissance de ce mégagroupe. John Elkaan, le représentant de la famille Agnelli qui contrôlait Fiat, s’écrie qu’il s’agit d’une « fusion historique », prédisant [2] : « Nous jouerons un rôle de premier plan au cours de la prochaine décennie… » Louis Gallois, l’ancien président du conseil de surveillance de PSA affirme pour sa part [3] : « Nous vivons la plus grande fusion dans l’industrie automobile depuis son origine. »

Mais les étoiles annoncées risquent de tourner autour des têtes de salariés groggys, quand ils seront confrontés aux conséquences concrètes de l’opération.

De quelle couleur sera la nouvelle géante ?

Stellantis s’installe clairement à la troisième ou quatrième place du secteur automobile. En 2019, s’il avait existé, le groupe aurait vendu 8,453 millions de véhicules, dont 3,878 pour PSA et 4,575 pour FCA. C’est derrière Volkswagen (10,956 millions), Toyota (10,74 millions) et l’Alliance Renault-Nissan-Mitsubishi Motors (10,18 millions), pour autant que celle-ci fonctionne réellement comme un groupe, et au coude à coude avec General Motors (7,718 millions en 2019, mais 8,384 millions en 2018) [4].

C’est clairement un titan au pays des voitures. Sa base est européenne, mais il dispose de solides installations en Amérique, au nord comme au sud. Il opère à partir de 14 marques différentes : Peugeot, Citroën, DS, Opel, Vauxhall (issues du Groupe PSA) et Fiat, Alfa Romeo, Lancia, Abarth, Maserati, Chrysler, Jeep, Dodge, RAM (issues du Groupe FCA). Les dirigeants n’escomptent pas en supprimer une, du moins à court terme.

PSA possède 18 usines d’assemblage, 13 unités produisant des composants, essentiellement des moteurs, des transmissions et des boîtes de vitesse, et 5 centres de recherche. En outre, il participe à 7 joint-ventures dans la fabrication de véhicules, dont certaines sont importantes (Kolin avec Toyota, Sevelsud avec FCA et DCPA avec le constructeur chinois Dongfeng), et réalisent des modèles à partir d’accords de coopération où des sites fournissent des voitures supplémentaires en fonction des ventes [5]. FCA, pour sa part, apporte 94 sites de production industrielle et 39 centres de recherche [6].

Au total, Stellantis devrait comptabiliser un chiffre d’affaires de 163 milliards d’euros, derrière Volkswagen (253 milliards), Toyota (245 milliards) et Daimler (173 milliards) [7]. Il emploiera quelque 292 000 salariés, 115 000 venant du groupe Peugeot et 177 000 de Fiat-Chrysler [8]. Fin 2019, la capitalisation boursière des deux firmes, soit la valeur totale des actions placées en Bourse, s’élevait à quelque 40 milliards d’euros, loin derrière Toyota (206 milliards), Volkswagen (88 milliards), Daimler (53 milliards) ou même BMW et General Motors (47 milliards tous deux), et Honda (46 milliards) [9]. Début février 2021, ce montant n’avait progressé qu’à 42 milliards, avec une tendance à la baisse depuis la mise sur le marché des nouvelles parts de capital [10].

Le nouveau groupe, uni à parités égales, présente la physionomie suivante.

Schéma simplifié du nouveau groupe fusionné Stellantis. Source : PSA FCA – EU Prospectus, 20 novembre 2020, p.140.

La nouvelle structure a pour vocation de se consacrer quasi exclusivement à la production des véhicules du futur et d’y consacrer l’essentiel des investissements. Dès lors, Fiat a promis de vendre sa filiale robotique, Comau [11], dont le chiffre d‘affaires évalué se monte à plus d’un milliard d’euros et qui occupe 9000 salariés environ. Cette firme créée en 1973 a installé le parc de machines et d’automates dans de nombreuses usines italiennes d’assemblage. Elle a dernièrement refondé à l’aide de 187 robots l’équipement du site Mirafiori à Turin pour lui permettre de monter des batteries électriques sur les nouvelles Fiat 500. La tôlerie a également été mise en adéquation pour ce projet [12]. Mais la direction estime préférable de se détacher de ce secteur pour lui permettre d’approvisionner d’autres constructeurs et de ne pas consacrer les capitaux nécessaires à son développement. Avant la pandémie, elle escomptait que cette cession lui rapporterait entre 1,5 et 2 millions d’euros.

Pour sa part, PSA a décidé de se séparer de Faurecia, sa société spécialisée dans la production de composants automobiles et dont il détient le contrôle du capital, avec 46,3% des parts, mais 63% des droits de vote [13]. Cette participation résulte de la volonté ancienne des firmes automobiles de posséder l’entièreté de la chaîne de fabrication. En outre, la filiale n’a cessé de s’agrandir en fusionnant ou en rachetant d’autres équipementiers : Bernard Faure, Sommer-Allibert… Aujourd’hui, les géants de la voiture ont abandonné les départements réalisant des pièces à des sous-traitants, à l’exception de ce qui caractérise un bolide, le moteur, la transmission, voire la boîte de vitesse. En 2018, le dernier d’entre eux à céder sa filiale n’était autre que Fiat qui a vendu Magneti Marelli pour 5,8 milliards d’euros. Avant l’arrivée du Covid-19, les analystes pensaient que Peugeot pouvait retirer 2,7 milliards d’euros de cette transaction [14].

Avec ses projets de cession, la Commission européenne n’a pas trouvé grand-chose à redire à la fusion. Sa seule inquiétude portait sur le marché des petits véhicules utilitaires légers où les parts des deux constructeurs cumulés étaient importantes, voire même très élevées, dans certains pays [15]. Les autorités de la concurrence craignaient alors une hausse des prix pour les clients. Elles ont donc proposé deux aménagements : d’abord, dans l’accord qui lie Peugeot et Toyota, par lequel le premier produit les automobiles que vend le second ; il est demandé que la proportion allouée à la firme japonaise soit augmentée ; ensuite, pour les réparations et entretiens de ces véhicules, il doit être possible aux concurrents d’avoir accès aisément aux réseaux conjoints de FCA et de PSA [16].

Après le feu vert donné par la Commission, les principaux actionnaires des deux multinationales n’ont plus eu qu’à avaliser le projet, Stellantis était né.

Un petit coin de paradis… fiscal

Même si les centres opérationnels demeurent en France, en Italie et aux États-Unis, le nouveau groupe a installé ses quartiers généraux à Lijnden, à quelques encablures de Schiphol, l’aéroport international d’Amsterdam. En fait, il a repris les installations de FCA, qui, suite à la fusion entre Fiat et Chrysler en 2014 [17], avait choisi la capitale néerlandaise comme port d’attache. Il avait également établi sa direction financière à Londres. Cette fois, Brexit oblige, tout sera concentré aux Pays-Bas.

Stellantis n’est pas le premier holding à fixer sa base dans la capitale néerlandaise. L’Alliance Renault-Nissan-Mitsubishi Motors y a aussi placé son centre névralgique, tout comme EADS, le géant européen de l’aéronautique qui produit les Airbus, et bien d’autres. Mais qu’est-ce qui pousse ces multinationales à opter pour le nord de l’Europe pour y loger leur siège social ?

Certes, les Pays-Bas forment généralement un emplacement plutôt neutre par rapport à des conglomérats aux influences françaises, allemandes, italiennes, britanniques… Mais c’est loin d’être le seul atout. Et ce n’est certainement pas le principal.

En fait, l’État néerlandais a organisé un véritable parc d’attractions à l’intention des grands groupes financiers. En tout premier lieu, il est aux petits soins pour ces investisseurs. Il fournit une aide juridique et une simplification administrative permettant d’enregistrer rapidement la nouvelle société.

Un des aspects les plus intéressants de la législation batave est la procédure de tax ruling pour les sociétés financières. L’entreprise négocie avec l’administration le niveau d’impôt qu’elle paiera durant les cinq ou dix ans à venir, peu importe les modifications de taux qui pourraient intervenir par la suite. Auparavant, l’opacité complète était assurée. Avec les différents scandales, les Pays-Bas publient les accords obtenus, mais en taisant le nom des firmes impliquées [18]. Ils sont aussi tenus de répondre aux autres États qui demanderaient des renseignements sur certains arrangements avec des firmes opérant chez eux.

La Commission européenne considère ce système comme une aide publique déguisée. Elle a interpelé le gouvernement de La Haye sur ce point et l’a condamné dans l’un des cas d’avantages fiscaux. Immédiatement, le pouvoir néerlandais a interjeté appel de cette décision devant la Cour de Justice européenne [19]. L’affaire est en attente.

Mais le système qui attire tous les groupes multinationaux européens est celui qui exonère de toute taxe les dividendes et les plus-values provenant des filiales. Ceci vaut pour les relations entre sociétés mères et leurs succursales en Europe. Mais depuis 2018, cela s’applique aussi pour les États avec lesquels un traité bilatéral a été signé avec La Haye. Cela représente un peu moins d’une centaine de pays [20]. Mais, même si un tel pacte n’existe pas, la firme peut encore bénéficier d’une réduction d’impôt. Il suffit que celle-ci montre qu’elle a des activités réelles sur le sol néerlandais, que ce n’est pas une coquille vide.

En outre, les pouvoirs publics ont mis en place à partir de 2018 une innovative box (une boîte à innovations), permettant aux firmes de ne payer un impôt sur les bénéfices tirés des brevets ou autres formes de propriété intellectuelle de 7% (9% à partir de 2021), contre 20 à 30% ailleurs. Aux Pays-Bas, cette taxe sur les profits s’élève à 25%. Mais elle a été abaissée à 21,5% à partir de 2021. Ce mécanisme d’optimisation fiscale a été largement mis à profit par les géants des technologies : en effet, il suffit de facturer aux filiales sous forme de redevance le droit d’utiliser la marque ou autre particularité du groupe [21]. Et les fonds glissent naturellement vers le paradis néerlandais, où ils sont peu taxés.

Lancé dans une course pour définir la voiture de demain, électrique, autonome, connectée, Stellantis va pouvoir utiliser à loisir toutes ces dispositions fiscales pour récolter à l’avantage de ses actionnaires les fruits de ces innovations.

Deux familles en or et en argent

La parité complète s’impose entre les deux groupes, car chacun est contrôlé et dirigé par une ancienne famille industrielle européenne, les Peugeot et les Agnelli. Aucune des deux ne veut abandonner la mise et, si elles projettent de s’associer, c’est par nécessité pour résister face à des concurrents de plus en plus puissants.

L’origine dynastique des Peugeot remonte au XVIIIe siècle, lorsque Jean-Pierre est recensé comme meunier à Hérimoncourt, au sud-est de Montbéliard. Il y dirige une entreprise de teinturerie et de meunerie d’huiles et de céréales. En 1810, ses deux fils aînés investissent dans la métallurgie, pendant que deux autres développent l’activité textile. En 1885, c’est Armand qui lance la firme dans la production de bicyclettes. Six ans plus tard, il s’associe à Émile Levassor, qui fabrique des moteurs sous licence Daimler, et sort la première automobile. L’usine principale est, dès 1897, celle d’Audincourt, quasiment dans les faubourgs de Montbéliard. Elle est déplacée en 1912 à Sochaux, qui deviendra le centre industriel historique du constructeur.

La compagnie devient une des premières parmi les sociétés françaises ainsi que parmi les multinationales du secteur. En 1974, elle prend une participation dans Citroën, moribond. Puis, elle en prend le contrôle intégral deux ans plus tard. En 1978, elle acquiert les actifs européens de Chrysler. Cela signifie une unité de production à Poissy sous la marque Simca, une autre à Madrid et une troisième à Ryton en Angleterre. En 2017, elle rachète la filiale de General Motors sur le vieux continent, soit Opel (et Vauxhall en Grande-Bretagne). En 2019, PSA, (Peugeot société anonyme) est le dixième constructeur mondial en ce qui concerne la vente de véhicules [22].

Pour sa part, la famille Agnelli trouve ses origines chez des seigneurs féodaux comme les comtes de Loreto avant le Xe siècle, connus sous le nom de Nielli d’Alba, une région au sud de l’actuel Piémont. Mais, au XVIIIe siècle, une erreur d’écriture a transformé leur nom en Agnelli. Ce sont des propriétaires terriens, lorsque Giovanni, passionné de mécanique, se lance dans des tentatives infructueuses d’entreprises dans ce secteur. En 1896, il s’installe à Turin et, trois ans plus tard, fonde Fiat [23].

En 1915, il érige à Lingotto ses installations d’inspiration fordienne. En 1936, il ira encore plus loin essayant de reproduire le complexe River Rouge de Dearborn de Ford à Mirafiori, toujours au sud de Turin. Il s’impose comme le principal producteur de véhicules dans la péninsule. Il se diversifie dans d’autres activités mécaniques et même dans la presse, La Stampa, ou le football, la Juventus reprise en 1923. Il prendra la carte de membre du parti national fasciste en 1932. Il meurt en 1945.

Ses successeurs sont ses petits-fils, Gianni, dit L’Avocato, parce qu’il a suivi des études de droit (mais jamais exercé), et Umberto. Ils sont trop jeunes pour diriger. C’est donc Vittorio Valletta qui assure la « régence ». Dès la reprise après la guerre, les dirigeants de Fiat collaborent avec la CIA entre autres pour empêcher que le parti communiste italien, le plus puissant à l’époque en Europe occidentale, d’accéder au gouvernement de Rome.

En 1966, Gianni devient président de Fiat et prend les rênes du conglomérat. Il avait épousé treize ans plus tôt la princesse Marella Caracciolo di Castagneto. Il prend une dimension internationale, étant un des fondateurs en 1973 de la Trilatérale, ce club d’hommes influents de la Triade (Europe, Amérique du Nord, Japon) [24]. Dix ans plus tard, il est l’un des inspirateurs de la Table ronde des industriels européens, ce lobby d’une cinquantaine de dirigeants de multinationales qui a eu une telle importance dans la construction européenne.

Il rachète progressivement tous les concurrents de la péninsule : Autobianchi en 1968, Lancia en 1969, Abarth en 1971, Alfa Romeo en 1986 au nez et à la barbe de Ford, Maserati en 1987. En 1969, Fiat acquiert 50% de Ferrari. Vingt ans plus tard, la spécialiste de formule un devient une filiale du groupe turinois.

Gianni meurt en 2003. Son frère Umberto lui succède, mais pour un an seulement, car il décède à son tour. À ce moment, aucun héritier n’est en mesure de diriger la structure. La famille est obligée de recourir à un manager indépendant, Sergio Marchionne, administrateur délégué de Fiat de 2004 jusqu’à sa mort, en 2018. C’est progressivement John Elkann, petit-fils de Gianni [25], qui reprendra le flambeau dynastique, devenant président de la célèbre marque en 2010.

À partir de 2009, le constructeur italien reprend Chrysler, quasiment en faillite. En 2014, ce dernier est totalement intégré et la société change de nom en FCA (Fiat Chrysler Automobiles). En 2019, il se classe au huitième rang des constructeurs mondiaux en termes de ventes mondiales [26].

Ces deux familles de notables au rayonnement international ont donc une longue tradition industrielle derrière eux. Il n’est pas aisé de les réunir dans un même projet qui les lie pour l’avenir à parités égales.

Le grand théâtre des négociations

Ce n’est pas faute d’essayer. Depuis des lustres, on évoque leur association. Mais, à chaque fois, les rumeurs sont démenties. Dès 1978, ils fondent une nouvelle société ensemble, Sevel [27], pour réaliser des véhicules utilitaires et des monospaces légers. Ils installent une usine pour les fabriquer à Atessa dans les Abruzzes. Ensuite, ils se les répartissent en modèles Fiat, Peugeot ou Citroën. Les premières automobiles sortent en 1981.

L’expérience est un succès, car elle permet de produire en diminuant les coûts de production sur un volume de plus de 200 000 voitures [28] (ce qui n’aurait pas été possible si les deux firmes avaient investi séparément), que les deux compères lancent en 1993 une petite sœur à Hordain, près de Valencienne, intitulée Sevel Nord. L’entité française est managée par Peugeot, pendant que le site italien est géré par Fiat. Mais, en 2011, le groupe turinois, embarqué dans la reprise de Chrysler, ne juge plus la filiale nordiste nécessaire. Il se retire, laissant PSA le soin de trouver un partenaire ou de fermer l’entité. C’est la première solution qui est choisie avec l’arrivée de commandes pour Toyota.

Plusieurs manœuvres de rapprochement sont tentées ensuite, notamment en 2009 et en 2014. Sans succès. Mais la situation change. D’abord, il y a la crise économique, qui affecte les deux multinationales. Fiat est embourbé dans les dettes après la reprise de Chrysler. PSA est quasiment acculé à la faillite en 2013. Il ne doit sa survie qu’à l’apport de capitaux venant de l’État français et de son partenaire chinois Dongfeng. De ce fait, la famille Peugeot n’est déjà plus seul maître à bord. Lors des discussions à l’intérieur du holding familial, certains plaidaient pour abandonner l’automobile.

Ensuite, il y a les mutations technologiques qui doivent apporter la voiture du futur comme un produit électrique, donc théoriquement peu polluant, autonome, capable de se diriger sans pilote, et connecté, pour pouvoir se diriger dans un espace déterminé. Cela nécessite d’énormes investissements et des connaissances que ne maîtrisent pas habituellement les constructeurs.

À partir de juillet 2018, les négociations secrètes entre les deux groupes reprennent. Elles s’intensifient même. Le 1er avril 2019, les deux firmes acceptent de s’échanger les informations confidentielles pour envisager concrètement la coopération [29]. Les réunions entre collaborateurs se multiplient.

Seulement, parallèlement, John Elkaan et Carlos Ghosn, le tout-puissant patron de Renault, prennent contact également [30]. Les Agnelli semblent davantage demandeurs d’une alliance. Ils y tiennent absolument, peu importe les conséquences. L’ancien directeur général, Sergio Marchionne, en était convaincu : seuls les plus puissants subsisteront dans l’industrie automobile. En 2015, il essaie d’entamer une fusion avec General Motors, mais la firme de Detroit fait la sourde oreille.

Les pourparlers avec Renault aboutissent en premier. Le 27 mai 2019, FCA propose officiellement une intégration des deux groupes. Sans doute, les Agnelli voient le cours de l’entreprise française s’effondrer suite à l’arrestation de son patron au Japon et son incarcération [31]. Ils pensent obtenir un accord avantageux avec cette firme à la tête de l’Alliance. C’est une véritable opportunité.

Les termes avancés par FCA sont particuliers, car ils ressemblent comme deux gouttes d’eau à ceux qui seront conclus plus tard avec PSA. En effet, la fusion doit être à parités égales, avec le même nombre d’administrateurs, cinq chacun. John Elkann aurait la présidence et Dominique Senard, le PDG qui a succédé à Carlos Ghosn, le poste de directeur général, donc le patron exécutif de la structure [32]. La société issue de l’accord serait installée à Amsterdam. Les actionnaires du constructeur italien bénéficieront d’un dividende exceptionnel pour compenser l’écart de valorisation boursière entre les deux conglomérats. Le but affiché est de mettre en commun les capitaux nécessaires pour investir dans la voiture de demain. Il n’y aurait pas de fermeture d’usines, promet-on.

Carlos Tavares, le président de PSA et ancien numéro deux de Renault avant de se faire larguer par le roi soleil de l’époque, l’autre Carlos [33], est outré. De suite, il rédige un mémo qui fait le tour de Paris, de quoi mettre de l’huile sur le feu. Il y est écrit effectivement : « La valorisation actuelle de Renault explique en grande partie l’intérêt de Fiat pour une fusion. » De ce fait, l’opération est qualifiée de « prise de contrôle virtuelle de Renault par Fiat » [34].

Mais surtout les dirigeants de l’ancienne régie ne parlent pas de ces discussions avec leurs partenaires de l’Alliance. Nissan apprend la nouvelle par Fiat la veille du jour de l’officialisation des fiançailles [35]. C’est la douche froide à Yokohama. Depuis les accusations de malversations financières contre l’ancien patron, Carlos Ghosn, les tensions s’accroissent avec Renault. Ne pas être tenu au courant des négociations en cours avec FCA, ce qui manifestement déséquilibrerait encore un peu davantage l’Alliance, ne plaît pas du tout aux responsables japonais. Diplomatiquement, ils demandent à étudier le dossier avant de se prononcer.

Comprenant que leur partenariat avec Nissan est en danger, les représentants de l’État français, principal actionnaire de Renault, même s’ils sont favorables au projet avec le groupe turinois, exigent un peu de temps pour réfléchir aux conséquences d’une telle initiative. Mais ce qui intéresse les Agnelli dans l’opération, c’est justement la percée possible sur l’immense marché asiatique lucratif et en plein développement qu’offrent aussi bien Nissan que Mitsubishi Motors [36]. La multinationale turinoise est peu présente dans ces territoires.

Fiat presse donc les dirigeants français à prendre position. Le 30 mai, les négociateurs italiens lancent un ultimatum [37] : « L’offre de FCA n’est pas négociable. (…) Cette proposition semble équitable, elle a été approuvée par le conseil d’administration. C’est à prendre ou à laisser, et rapidement ! » Il est probable que les responsables piémontais se sont rendu compte que Nissan allait refuser l’accord, puisque leurs managers avaient été tenus soigneusement à l’écart du projet. De plus, leur firme allait être minorisée au sein du nouveau groupe tentaculaire, au moment où celle-ci exige une revalorisation au sein de l’Alliance, considérant qu’elle en est le principal noyau, alors qu’au niveau du capital c’est Renault le propriétaire. Or, sans l’apport nippon, l’association est beaucoup moins intéressante pour Turin.

L’État français essaie de tergiverser et demande des délais supplémentaires. Mais rien n’y fait. Fiat annonce le 6 juin que l’offre ne tient plus.

Carlos Tavares en profite. Il réanime les contacts avec Turin. Auparavant, les querelles de clocher dominaient encore les négociations. « Ni les Peugeot ni les Agnelli ne voulaient céder leur affaire », explique une personne participant aux pourparlers [38]. Ils n’étaient ni d’accord sur la valorisation de leur entreprise ni d’accord sur le futur contrôle du nouvel ensemble. Mais, cette fois, le patron portugais de Peugeot ne veut plus rien entendre. Il faut aboutir.

Les deux groupes mettent en route leurs experts financiers pour résoudre toutes les difficultés éventuelles dès juillet. Ainsi, Erik Maris de Messier Maris & Associés [39] et la banque américaine Morgan Stanley représentent Peugeot, tandis que Alain Minc et Goldman Sachs négocient pour FCA [40]. Le 27 octobre, lors d’une entrevue entre Carlos Tavares et John Elkann, les deux firmes acceptent l’idée d’une fusion à parités égales et la distribution d’un dividende exceptionnel aux actionnaires après la vente des filiales Comau et Faurecia [41].

Le 17 décembre, l’annonce de l’intégration future des deux groupes est officialisée. Ceux-ci se donnent un an pour finaliser l’accord et pour présenter le projet aux autorités de la concurrence. Peugeot accepte de racheter une partie de la participation de Dongfeng dans le constructeur français [42]. Ce même jour, les deux conseils d’administration approuvent les termes du partenariat [43].

Finalement, le processus aboutit au dépôt du plan de fusion le 20 novembre 2020. Un mois plus tard, la Commission renvoie son avis favorable. Les actionnaires de deux multinationales se déclarent sans surprise partisans de l’opération, le 4 janvier 2021. Celle-ci peut donc se conclure dans la création de Stellantis le 16 janvier 2021.

Un contrôle vraiment paritaire ?

Les deux partenaires ont fortement insisté sur le caractère équilibré de l’entité issue de la fusion. Il n’y aurait pas d’avantages pour une famille par rapport à l’autre. Elles auraient toutes deux un pouvoir quasi équivalent, aussi bien dans le capital que dans les organes de direction.

En fait, l’inégalité apparaît dès que l’on consulte ce qui est le nouvel actionnariat de Stellantis. Le tableau 1 reproduit l’évolution de celui-ci des deux groupes intégrés à la nouvelle structure.

Tableau 1. Actionnariat de PSA et de FCA en 2019 et de Stellantis en 2021 (en %)

PSA
Exor

 28,7
14,4
Peugeot
12,2

7,2
Dongfeng
12,2

5,6
État français (BPI)
12,2

6,2
Autres
63,3
71,3
66,6
Total
100,0
100,0
100,0

Sources : PSA, document d’enregistrement universel 2019, p.301, FCA, Annual Report and Form 20-F 2019, p.19, et PSA FCA – EU Prospectus, 20 novembre 2020, p.231.

Il est très clair de cet aperçu que l’actionnaire principal sera la famille Agnelli qui contrôle le holding Exor à 53%44. Celui-ci est le bras industriel actif de la dynastie. Fondé en 1927 sous le nom d’Istituto Finanziario Industriale (Institut financier italien ou IFI), il prendra le nom actuel en 1993.

Le tableau 2 reprend ses principales participations.

Tableau 2. Principales participations du groupe Exor en 2019 (en %)

Firme
Secteur
Parts
Droits de vote
% du total
PartnerRe
assurances
100,0
97,2
30,0
Ferrari
automobile de luxe
22,9
35,8
24,6
FCA
automobile
28,7
42,4
22,2
CNH Industrial
machines, véhicules utilitaires
26,9
42,2
13,5
Juventus
football
63,8
63,8
4,0
The Economist
presse
43,4
20,0
1,2
Autres

4,5

100,0

Source : Exor, Rapport annuel 2019, p.6.

Cela va de l’assurance à l’automobile et à la construction de machines en passant par la presse et le football. À chaque fois, Exor est clairement le propriétaire de référence, assurant le contrôle total sur ces entreprises. Le holding a son siège social également à Amsterdam. Grâce au dividende extra obtenu avec la fusion, il est en train de placer ses fonds dans l’habillement de luxe. Il a ainsi pris 24% de la firme Christian Louboutin, spécialisée dans la chaussure, pour un montant de 541 millions d’euros. Il détient une part équivalente aux fondateurs [44].

En 1984, Gianni a réuni les intérêts de la famille, composée d’une centaine de représentants, dans une société en commandite limitée [45], la Giovanni Agnelli B.V., installée à la même adresse qu’Exor. C’est cette firme qui détient les 53% de la famille dans cette dernière. La dynastie est divisée en deux branches principales : les Agnelli proprement dits, descendants d’Edoardo Agnelli et de Virginia Bourbon del Monte, qui détiennent près de 72% des parts (dont 38% pour John Elkann) ; les Nasi, descendants de Carlo Nasi et Aniceta Agnelli, qui en possèdent 21% ; le reste étant un autocontrôle (pour 6%) et la propriété de la Fondation Giovanni Agnelli (pour 1%). John Elkann est le président des deux entités.

Pour sa part, la famille Peugeot est représentée officiellement aussi par un holding, le groupe FFP (anciennement Société foncière financière et de participation) [46]. À côté de la participation dans PSA, cette compagnie conserve également 5% de SEB (Société d’Emboutissage de Bourgogne), leader mondial du petit équipement domestique, 0,7% de Safran, groupe d’aéronautique et de défense, 5% d’Orpea, chaîne de maisons de repos, 2,4% de Total Eren, une collaboration entre deux groupes (Total et Eren) dans l’énergie renouvelable. Elle devrait conserver un contrôle sur Faurecia [47].

Ce sont les Établissements Peugeot Frères qui en sont les principaux actionnaires avec 80% des parts, mais près de 90% des droits de vote. Les autres titres sont disséminés dans le public. Inutile d’ajouter que le conseil d’administration est composé essentiellement des membres de la famille, dont Roger le président.

L’accord entre les deux multinationales prévoit un organe de direction paritaire, cinq membres désignés par PSA, cinq autres par FCA. Le onzième est le directeur général, à savoir Carlos Tavares. John Elkann acquiert le titre de président de l’ensemble et Roger Peugeot celui de vice-président.

Le tableau 3 présente la composition de ce premier conseil d’administration de Stellantis.

Tableau 3. Membres du premier conseil d’administration de Stellantis

Nom
Pays
Fonction
Nommé par
Autres fonctions
Carlos Tavares
Portugal
Directeur général
PSA
Ancien n°2 Renault
John Elkann
Italie-USA
Président
Exor
Président Exor
Robert Peugeot
France
Vice-président
Famille Peugeot
Président FFP
Andrea Agnelli
Italie
Administrateur
Exor
Président Juventus
Henri de Castries
France
Administrateur
PSA
Ancien président Axa
Fiona Clare Cicconi
Italie-GBR
Administrateur
FCA
DRH Google et AstraZeneca
Nicolas Dufourcq
France
Administrateur
BPI
Directeur général BPI
Ann Frances Godbehere
Canada-GBR
Administrateur
PSA
Directrice Shell
Wan Ling Martello
USA
Administrateur
FCA
Cofondatrice BayPine
Jacques de Saint-Exupéry
France
Administrateur
PSA
Représentant salariés
Kevin Scott
USA
Administrateur
FCA
Vice-président Microsoft

Sources : PSA FCA – EU Prospectus, 20 novembre 2020, p.141, et Stellantis, Gouvernance, Leadership [48].

En fait, il y a assez peu d’administrateurs venant directement de FCA et de PSA. Ceux-ci restent sans doute en poste dans ce qui est devenu des filiales du groupe.

Il est à noter que, dans les dix membres nommés, il y a deux représentants du personnel : Jacques de Saint-Exupéry pour Peugeot et Fiona Clare Cicconi pour Fiat. Cela a donné lieu à une polémique avec les syndicats. En effet, le qualifié français est le résultat d’une négociation avec les délégués du personnel. Ce n’est pas du tout le cas pour sa collègue italo-britannique, qui a été désignée par la direction turinoise.

Dans un communiqué, la Fim Cisl [49] indique : « Nous exprimons notre insatisfaction et notre déception quant au manque d’implication des syndicats dans l’identification de la personne représentant les travailleurs de FCA. » Elle ajoute [50] : « C’est une erreur de FCA qui a décidé de "choisir seul" ce représentant. » Pour leur part, la Fiom-Cgil [51] et l’Uilm [52] ont également regretté cette nomination sans la participation des travailleurs.

Pour l’instant, c’est la lune de miel. Sans doute, avant la lutte de fiel. En effet, la plupart des fusions entre égaux se transforment en domination d’une partie sur l’autre. Les exemples sur ce point sont nombreux : le cimentier français Lafarge englouti dans Holcim, le chimiste Aventis, issu de l’intégration entre Rhône-Poulenc et Hoescht, absorbé par Sanofi, les assurances UAP mangées par la puissante Axa, Daimler qui s’empare de Chrysler en 1998, néglige le partenaire américain, pour le rejeter complètement en 2007, deux ans avant la faillite du constructeur de Detroit et la reprise progressive par Fiat…

Lors de l’annonce du mariage avec Renault, la CGT s’inquiétait fortement d’une telle éventualité [53] : « Dans le cadre d’une fusion Renault-FCA à 50-50, la famille Agnelli serait l’actionnaire de référence (avec une minorité de blocage) avec 15 % du capital (...), l’État français descendrait à 7,5 %, perdrait sa minorité de blocage et il n’aurait plus de représentant dans le nouveau conseil d’administration. (…) Autrement dit, rien n’empêcherait l’actionnaire italien de privilégier sa base nationale. » La situation n’est guère différente dans le cas présent, il suffit de remplacer Renault par Peugeot.

Ce qui a convaincu les Sochaliens d’accepter cette inégalité est la possibilité pour le holding FFP de racheter 2,5% des actions de Dongfeng et du partenaire public, la BPI [54]. Cela permettrait à la dynastie française de remonter à 12,2% et de se rapprocher des 14,4% d’Exor. C’est une option obtenue pour huit ans. Mais sera-ce suffisant ?

Un analyste de Renault affirmait à l’époque [55] : « Il suffit de se souvenir de ce que les Agnelli ont fait avec Chrysler : ils ont trait la vache à lait sans investir pour le futur et en laissant Fiat dépérir. » Et un banquier ajoute [56] : « Tout le monde sait bien que l’un doit prendre le dessus. » Sur ce plan, les Agnelli sont incontestablement en meilleure position que les Peugeot.

Des capitaux pour les défis technologiques et environnementaux

Dans un communiqué conjoint, les deux groupes ont déclaré que l’ambition de la nouvelle entité était « d’unir leurs forces pour construire un leader mondial » [57]. En clair, il s’agissait de se retrouver dans le peloton de tête du secteur.

Mais, en réalité, l’objectif est clairement de réunir les capitaux nécessaires pour investir dans le véhicule de demain, à savoir électrique, autonome et connecté. Ainsi, Louis Gallois, président du conseil de surveillance de PSA, explique [58] : « Il sera plus facile de fabriquer des batteries compétitives avec un ’marché interne’ de quelque 8 millions de voitures. »

Le but premier est de réduire les émissions de CO2, vu les réglementations de plus en plus strictes exigées par les différents pays. Les spécialistes estiment à 250 milliards d’euros le montant nécessaire d’ici à 2025 pour obtenir ce résultat [59]. Ces sommes colossales en jeu seront mieux financées par des constructeurs de plus en plus puissants.

Romain Gillet, analyste chez IHS Markit [60], précise : « Oui, la taille critique est beaucoup plus importante aujourd’hui qu’il y a 15 ans. Notamment parce que les investissements sont plus importants qu’avant. On ne fait plus du ’business as usual’ [61]. Les contraintes réglementaires liées à la réduction des émissions de CO2, par exemple, obligent les constructeurs à électrifier leur gamme, que ce soit avec des véhicules hybrides ou 100 % électriques. Le développement des voitures connectées aussi impose aux constructeurs d’investir dans la R & D, dans des domaines qui sont en dehors de leurs compétences traditionnelles. Atteindre une taille critique, en fusionnant avec un autre fabricant, permet de partager ces investissements. Si Fiat Chrysler est en retard dans l’électrification de sa gamme, PSA a aussi besoin de l’apport de FCA pour continuer de développer cette technologie et atteindre des volumes plus importants [62]. »

Effectivement, le rachat de Chrysler a entraîné le doublement des dettes à long terme du groupe italo-américain de 12 milliards d’euros en 2008 à 26 milliards en 2014 [63]. Dans ces conditions, Sergio Marchionne sacrifie en quelque sorte les investissements. FCA dépense 8 milliards et même 5,4 milliards en 2018, là où Volkswagen avance 20 milliards et Toyota 28 milliards ou Nissan 14 milliards.

Pour réduire l’impact des emprunts, le conglomérat turinois vend à tour de bras, notamment l’équipementier Magneti Marelli, au japonais Calsonic Kansei, en octobre 2018 pour 5,8 milliards d’euros. Dans cette perspective, la voiture électrique sera pour plus tard. L’année suivante, la multinationale, qui avait misé sur le diesel dont les ventes chutent, a constitué un pool avec Tesla, le champion du véhicule électrique et qui ne donc ne consomme pas de CO2, pour passer ensemble les tests de l’Union européenne et des États-Unis en matière de pollution [64]. C’est un accord de 1,8 milliard d’euros pour trois ans (jusqu’en 2022). Cela lui a permis d’éviter de payer une amende de 390 millions d’euros en 2019 [65] et de deux milliards en 2021 [66].

Ce n’est qu’en juin 2018 que le groupe se lance dans un projet de 9 milliards d’euros sur cinq ans pour verdir sa gamme de modèles [67]. Le point d’orgue de cette stratégie est l’installation de 187 robots par Comau dans l’usine de Mirafiori en juillet 2019 de sorte à pouvoir sortir des chaînes une version électrique de la nouvelle Fiat 500 [68]. Les autres véhicules devraient suivre. Parallèlement, FCA a conclu en juillet 2020 un contrat avec Waymo, filiale d’Alphabet, la maison mère de Google et leader de la technologie de conduite sans pilote, pour développer des automobiles autonomes [69]. Le but est d’équiper les camionnettes Ram de ces systèmes sophistiqués.

Actuellement, sur ce projet de véhicules sans conducteur, deux ensembles mènent la danse au niveau international : celui qui regroupe BMW, FCA (Fiat), Audi (VW) et Intel/Mobileye [70] et l’autre reprenant Toyota, GM et Nvidia, entreprise californienne spécialisée dans les technologies d’informatique visuelle.

Si Fiat est à la traîne, même avec une volonté de rattraper son retard, PSA, par contre, avance à grands pas. Depuis 2019, tous les types sont déclinés en format électrique. Entre 2019 et 2021, le groupe présente sept modèles hybrides et cinq électriques, produits sur les mêmes lignes que les voitures à combustion [71]. De ce fait, il dispose d’une gamme complète avec des technologies diversifiées, allant de l’hybridation légère à l’électrique pur, en passant par l’hybride rechargeable et même l’hydrogène [72].

En outre, PSA est à la pointe dans le projet de créer un grand producteur européen de batteries électriques, qui représente un tiers de la valeur du véhicule de ce type. Pour l’instant, le vieux continent est très en retard, derrière le chinois Contemporary Amperex Technology (CATL, 23 % de l’offre mondiale), le japonais Panasonic (22 %), un autre chinois BYD (13 %), les Sud-Coréens LG-Chem (10 %) et Samsung-SDI (5,5 %). La part de marché des firmes européennes ne s’élève jusqu’à ce jour qu’à un petit pourcent [73].

Aussi la Commission a décidé de prendre les taureaux par les cornes. Maroš Šefčovič, vice-président de la Commission et commissaire en charge de l’Énergie à l’époque, a lancé en octobre 2017 une plateforme European Battery Alliance (Alliance européenne pour les batteries), réunissant autour de ce projet sept États membres (France, Allemagne, Italie, Pologne, Belgique, Suède et Finlande), 17 firmes industrielles dont BMW, PSA, Saft (filiale de Total depuis 2016), BASF et Solvay, 70 partenaires externes et la Banque européenne d’investissement [74]. Il s’agit de créer un géant dans le secteur. On qualifie parfois cette initiative d’Airbus des batteries, en raison de sa dimension politique et franco-allemande [75].

Le programme est financé à concurrence de 3,2 milliards d’euros par les pays participants et de 5 milliards par le privé. Il s’échelonne en plusieurs étapes. Dans un premier temps, en janvier 2020, une unité pilote de Saft à Nersac, près d’Angoulême, a été préparée pour effectuer les essais techniques, de sorte à vérifier la faisabilité de produire des batteries électriques de nouvelle génération. Elle est devenue opérationnelle en septembre. À ce moment, PSA et Saft ont décidé de créer une co-entreprise, Automotive Cells Company (ACC), administrée par le directeur industriel du constructeur sochalien, Yann Vincent. Un centre de recherche dédié a été implanté à Bruges, une commune du nord de Bordeaux. Celui-ci devrait accueillir 50 salariés, alors que le site industriel de 170 personnes devrait voir les effectifs monter à 320 [76].

À un deuxième stade, à partir de 2022-2023, deux usines, appelées pour l’occasion « gigafactories », devraient être complètement orientées vers la production de masse de batteries. Elles appartiennent toutes deux au groupe Peugeot-Opel, puisqu’il s’agit de Douvrin, près de Lens, et de Kaiserslautern en Allemagne. La première, inaugurée en 1969, avait été créée par la Française de Mécanique, une filiale conjointe des deux multinationales françaises, Renault et Peugeot, jusqu’en décembre 2013, lorsque l’ancienne régie s’est retirée. La seconde est active depuis 1966 pour approvisionner les unités d’Opel. Jusqu’à présent, les deux entités fabriquaient des moteurs à essence ou diesels.

Au départ, elles utiliseront une capacité de 8 GWh [77] pour progressivement atteindre une puissance cumulée de 48 GWh sur l’ensemble des deux sites, à l’horizon de 2030. Cela devrait correspondre à la production d’un million de voitures électriques, soit environ 10% du marché estimé pour l’époque [78]. L’ambition est à terme de favoriser l’émergence de 10 à 20 usines géantes pour approvisionner en batteries le marché européen.

Les concepteurs du projet et les dirigeants de PSA espèrent créer 1500 emplois sur les deux sites dédiés. En revanche, globalement, les postes de travail devraient diminuer parce que le nombre de composants à monter sur la voiture est moins important : « Les véhicules électriques ont moins de pièces mobiles et une durée de vie plus longue et nécessitent moins d’heures de fabrication par véhicule et moins d’entretien et de réparation. Selon le cabinet de conseil AlixPartners, les heures nécessaires pour assembler un moteur à combustion interne s’élèvent à 6,2 par véhicule, ce qui passe à 9,2 heures par véhicule pour les hybrides et diminue à 3,7 heures par voiture avec un moteur électrique [79]. » Les experts de McKinsey prévoient une diminution de quelque 300 000 postes en Europe entre 2018 et 2030 due à l’avènement du véhicule électrique [80].

Le problème de PSA est qu’il est, par rapport aux enjeux du secteur, trop petit et trop européen. Avec 3,5 millions de véhicules vendus en 2019, dont 3 millions sur le seul vieux continent [81], c’est trop peu par rapport aux concurrents comme Volkswagen, Toyota, General Motors, Ford, Hyundai ou l’Alliance. « Ses volumes sont insuffisants pour amortir les investissements colossaux à effectuer dans la voiture de demain, connectée, électrique et autonome », estime un expert [82]. D’où l’intérêt à la fusion.

Nouveau soleil, étoile filante ou supernova ?

En général, lors d’une opération de mariage, les fiancés se jettent des fleurs. « C’est la plus grande fusion de l’histoire automobile. » « Avec notre nouveau partenaire, notre avenir est assuré. » « Maintenant, nous disposons des moyens financiers pour investir dans la mobilité de demain. » « Dorénavant, nous avons les atouts pour peser sur le secteur. »

La réalité est beaucoup moins rose. Ni PSA, ni FCA ne sont en bonne position. Leur situation financière est délicate. Ces deux groupes subissent des restructurations à répétition pour revenir dans la course.

Les tableaux suivants reprennent les principales données pour les deux multinationales. Le premier porte sur la situation de PSA.

Tableau 4. Principaux indicateurs de PSA 2009-2019 (en millions d’euros)

Le chiffre d’affaires n’est revenu au niveau de 2007 qu’en 2018. Sur les onze années présentées, quatre montrent des pertes nettes. Le montant total des profits accumulés sur la période ne s’élève qu’à 2,3 milliards d’euros, soit sept fois moins que le seul gain de Toyota sur 2019. Il n’y a que quatre exercices durant lesquels les actionnaires ont été rémunérés et il ne s’agit nullement d’une volonté délibérée de la direction. Les sommes allouées à l’investissement et à la recherche ne progressent réellement que sur les deux ou trois derniers bilans. Le niveau de l’emploi est celui de 2006, mais avec l’apport de 38 000 salariés venus d’Opel.

La situation n’est guère plus rose à FCA, comme l’indique le tableau 5.

Tableau 5. Principaux indicateurs de FCA 2009-2019 (en millions d’euros)

Les statistiques sont perverties par la fusion avec Chrysler qui fournit environ 60 milliards d’euros de chiffre d’affaires supplémentaires et, en définitive, environ 80 000 emplois. Le problème est que la prise de contrôle s’est déroulée progressivement. Donc les comptes du constructeur américain sont eux aussi consolidés petit à petit. Néanmoins, on peut voir que les bénéfices ne sont pas mirobolants, se chiffrant au total de ces onze ans à 18 milliards d’euros, soit à peine plus que le profit net de Toyota en 2019 (17 milliards). Le versement des dividendes est faible, pas nettement supérieur à celui de PSA, sauf en 2019. On observe clairement que le rapprochement avec la firme de Detroit a provoqué une hausse nette des dettes à long terme, qu’il a fallu rembourser par la suite. Cela a affecté les sommes consacrées à la recherche.

La plupart des spécialistes du secteur notent les fragilités de Fiat. Ainsi, Bernard Jullien, maître de conférences à l’université de Bordeaux, note au moment de l’annonce du mariage possible avec Renault [83] : « FCA ne dispose que de deux vaches à lait, Jeep et RAM, tandis que ses autres marques, Dodge, Chrysler, Fiat ou Alfa Romeo, sont en déshérence totale. Tout est à refaire. »

L’investissement dans les usines italiennes s’est réalisé tardivement. Les estimations, qu’elles émanent de cabinets de conseil et d’analyse ou des organisations syndicales, sont d’accord pour établir le taux d’utilisation des capacités de production de ces dernières à 60%, voire moins [84]. Ce sont des niveaux très faibles, qui normalem

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A new movie brings to life the legacy of a physicist who has played an influential—but largely unheralded—role in shaping the vision of space settlement.

The documentary The High Frontier: The Untold Story of Gerard K. O'Neill takes its name from the 1977 book The High Frontier: Human Colonies in Space authored by Princeton University physicist Gerard K. O'Neill. The movie will be released on April 17, and it's an excellent film for those seeking to better understand the future humans could have in outer space.

O'Neill popularized the idea of not just settling space, but of doing so in free space rather than on the surface of other planets or moons. His ideas spread through the space-enthusiast community at a time when NASA was about to debut its space shuttle, which first flew in 1981. NASA had sold the vehicle as offering frequent, low-cost access to space. It was the kind of transportation system that allowed visionaries like O'Neill to think about what humans could do in space if getting there were cheaper.

The concept of "O'Neill cylinders" began with a question he posed to his physics classes at Princeton: "Is a planetary surface the right place for an expanding industrial civilization?" As it turned out, following their analysis, the answer was no. Eventually, O'Neill and his students came to the idea of free-floating, rotating, cylindrical space colonies that could have access to ample solar energy.

Much of the material needed to construct these massive cylinders was available on the Moon, in the form of oxygen, silicon, and aluminum locked away in lunar rocks, as well as on asteroids. O'Neill and other physicists developed the concept of a "mass driver" to eject material from the surface of the Moon into lunar orbit, where it could be processed. It was a grand vision, and from a purely physics standpoint, nothing was magical.

Space settlement

One of the most important legacies of O'Neill is the rationale for space settlement that he laid out, explaining why humans should venture from Earth and attempt to find resources and new places to live.

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"I see before us two basic choices," O'Neill says, in archival footage. "There can be more wars, more restrictions on individual freedom, as we battle in what has to be a zero-sum game over the resources of our planet. Or, a new flowering of opportunity, with wealth for all of humanity and the arts, as we open a new frontier in space with more than a thousand times the land area and resources of planet Earth."

[embedded content]
Official trailer for The High Frontier: The Untold Story of Gerard K. O'Neill.

O'Neill spawned a generation of true believers—dubbed "Gerry's kids"—who formed organizations like the L-5 Society and carried his views forward. As someone who grew up a generation after O'Neill set down his ideas, it was wonderful to see some of the people who have deeply influenced my thinking and served as mentors appear in the film: people such as Rick Tumlinson, Lori Garver, James Muncy, Jeff Manber, and more. The movie offered a deeper understanding of where their passion for space settlement was kindled.

Of course, none of O'Neill's ambitions has come to pass. The space shuttle, while allowing NASA to ultimately construct the International Space Station and deploy critical instruments like the Hubble Space Telescope, never lived up to its billing. The vehicle flew, on average, fewer than five times a year. And its per-flight costs over the lifetime of the program were about $1.5 billion per mission. This was no transportation system that enabled humans to move deeper into the cosmos, access its resources, and create economic activity.

Back to the future

O'Neill died from leukemia in 1992 at the age of 65. Despite the lack of progress toward his goals, those he influenced have carried his vision forward. Now, three decades after his death, we may be taking the first steps toward the future he outlined.

This is because Elon Musk, with SpaceX, and Jeff Bezos, with Blue Origin, have both dedicated their companies to developing low-cost access to space through reusable rockets. Musk was not directly influenced by O'Neill and strongly believes that Mars offers humanity the best place to begin settling other worlds. Bezos, however, is an O'Neill disciple.

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Bezos said he read The High Frontier multiple times in high school and attended Princeton University starting in the fall of 1982. Although Bezos never took a physics class from O'Neill, he attended his seminars that were open to anyone on campus.

In 2000, Bezos founded Blue Origin. He described its efforts to create a road to space as the "most important work" he is doing in his lifetime. In 2019, when Bezos unveiled the full scope of his vision, O'Neill cylinders were front and center of what he was trying to accomplish. "You don't choose your passions—your passions choose you," he said at the time. In speaking about life in these cylinders, Bezos added, "This is Maui on its best day all year long. No rain. No earthquakes. People are going to want to live here." And when they need to, he said, they could easily fly back to Earth.

An artist's rendering of a manufactured environment that could exist in space in the future.

The design was inspired by Gerard O'Neill, a professor Jeff Bezos met when he was a student at Princeton University.
Blue Origin

Bezos said the cylinders could have natural environments or cities within.
Blue Origin

Up to 1 million people could live in each habitat.
Blue Origin

Bezos views this as a more viable outcome for human growth than other worlds such as Mars.
Blue Origin

So far, Musk has moved far faster toward Mars than Bezos has toward O'Neill cylinders. But both are working toward the larger goal of spreading humanity beyond Earth, tapping into the Solar System's resources, and expanding our sphere of economic activity. Each is working toward space settlement in his own way and contributing the essential first step in affordable space transportation systems.

Dylan Taylor, 50, is another of O'Neill's devotees. After making his mark on real estate, Taylor became an angel investor in new space. Seeking to share the story of O'Neill with a new generation, he spearheaded this documentary film's development and backed it financially. Now chief executive of Voyager Space Holdings, Taylor is seeking to create a nucleus of space companies to develop space sustainably and take further steps into the high frontier. Both efforts are tributes to O'Neill.

There will be a free, live premiere of The High Frontier on April 17—for details, see here. Beginning the following day, it will be available as a video-on-demand from Amazon, iTunes, Google Play, Vudu, Fandango, and Microsoft Stream.

J'ai passé environ la dernière décennie de ma vie à développer des outils de prise de notes et de gestion de fichiers, dont le plus important est une application de prise de notes cryptée. Et quand je parle aux autres de la façon dont leur vie a changé une fois qu’ils savaient que leurs pensées et leurs paroles étaient privées, la réponse est toujours la même: «Je me sens libre», c’est ce que j’entends. Ils parlent de la différence subtile mais puissante que la vie privée vous apporte. Vous vous habituez au luxe de savoir que ce que vous dites ne sera jamais répété.

Ceux qui n'ont pas essayé la vie privée en ligne me demandent ce que c'est. Eh bien voilà:

Imaginez que vous étiez dans une pièce avec 50 personnes. Tout autour de vous, dans toutes les directions, des personnes respirent le même air en circulation que vous. Il y a beaucoup de monde. L'environnement change radicalement vos pensées. Vous êtes distrait. Vous êtes influencé par ce que vous entendez. Vous n'avez pas les mêmes pensées que si vous étiez seul.

Maintenant, imaginez que tout ce que vous avez dit dans cette pièce a 1% de chance d’être entendu par quelqu'un d’autre. Changements de vie. Soudain, vous vous inquiétez de ce que vous avez dit. Que pourriez-vous dire? Vous êtes une personne totalement différente. Vous devenez une version modérée de vous-même, limitée dans votre créativité et votre dynamisme.

La vie sur Internet consiste à être dans une pièce avec 50 millions de personnes. Nous ne sommes pas nous-mêmes là. Nous devons être beaucoup plus prudents envers nous-mêmes. Nous nous adaptons où que nous soyons. Et nous nous multiplions. Nous sommes une centaine de personnes différentes, en fonction de l'endroit où nous nous trouvons sur le Web ce jour-là. Je sais que lorsque je parle avec des amis sur Slack ou que je rédige une note sur Evernote ou Google Docs, il y a toujours 1% de chances que ce que je tape soit un jour lu par quelqu'un d'autre. Et avec cette pensée persistante dans le fond de mon esprit à tout moment, je n'écris pas comme j'écrirais dans un journal privé. J'écris comme si un public était présent. Je marque une pause entre chaque phrase pour regarder dans les deux sens.

J'écris comme pour dire: "si cela se présentait, en quoi cela me ferait-il paraître? Que penseraient les autres de moi?" Et de cette façon, mon écriture perd sa partie la plus importante: moi.

C'est pourquoi j'ai passé du temps sur le cryptage et la confidentialité. Je ne veux pas l'inquiétude et le souci des autres qui me surveillent. Je ne veux pas avoir à vérifier mes portes tous les soirs. Je veux savoir que je suis en sécurité pour être moi. Et sûr d'avoir mes meilleures pensées. Ecrire sans souci de perfection.

Je veux juste écrire comme si c'était l'affaire de personne

Byzance tomba aux mains des Turcs tout en discutant du sexe des anges.
Le français achèvera de se décomposer dans l’illettrisme pendant que nous discuterons du sexe des mots.
La querelle actuelle découle de ce fait très simple qu’il n’existe pas en français de genre neutre comme en possèdent le grec, le latin et l’allemand. D’où ce résultat que, chez nous, quantité de noms, de fonctions, métiers et titres, sémantiquement neutres, sont grammaticalement féminins ou masculins. Leur genre n’a rien à voir avec le sexe de la personne qu’ils concernent, laquelle peut être un homme.
Homme, d’ailleurs, s’emploie tantôt en valeur neutre, quand il signifie l’espèce humaine, tantôt en valeur masculine quand il désigne le mâle. Confondre les deux relève d’une incompétence qui condamne à l’embrouillamini sur la féminisation du vocabulaire. Un humain de sexe masculin peut fort bien être une recrue, une vedette, une canaille, une fripouille ou une andouille.
De sexe féminin, il lui arrive d’être un mannequin, un tyran ou un génie. Le respect de la personne humaine est-il réservé aux femmes, et celui des droits de l’homme aux hommes ?
Absurde!
Ces féminins et masculins sont purement grammaticaux, nullement sexuels.
Certains mots sont précédés d’articles féminins ou masculins sans que ces genres impliquent que les qualités, charges ou talents correspondants appartiennent à un sexe plutôt qu’à l’autre. On dit: «Madame de Sévigné est un grand écrivain» et «Rémy de Goumont est une plume brillante». On dit le garde des Sceaux, même quand c’est une femme, et la sentinelle, qui est presque toujours un homme.
Tous ces termes sont, je le répète, sémantiquement neutres. Accoler à un substantif un article d’un genre opposé au sien ne le fait pas changer de sexe. Ce n’est qu’une banale faute d’accord.
Certains substantifs se féminisent tout naturellement: une pianiste, avocate, chanteuse, directrice, actrice, papesse, doctoresse. Mais une dame ministresse, proviseuse, médecine, gardienne des Sceaux, officière ou commandeuse de la Légion d’Honneur contrevient soit à la clarté, soit à l’esthétique, sans que remarquer cet inconvénient puisse être imputé à l’antiféminisme. Un ambassadeur est un ambassadeur, même quand c’est une femme. Il est aussi une excellence, même quand c’est un homme. L’usage est le maître suprême.

Une langue bouge de par le mariage de la logique et du tâtonnement, qu’accompagne en sourdine une mélodie originale. Le tout est fruit de la lenteur des siècles, non de l’opportunisme des politiques. L’Etat n’a aucune légitimité pour décider du vocabulaire et de la grammaire. Il tombe en outre dans l’abus de pouvoir quand il utilise l’école publique pour imposer ses oukases langagiers à toute une jeunesse.
J’ai entendu objecter: «Vaugelas, au XVIIe siècle, n’a-t-il pas édicté des normes dans ses remarques sur la langue française ?». Certes. Mais Vaugelas n’était pas ministre. Ce n’était qu’un auteur, dont chacun était libre de suivre ou non les avis. Il n’avait pas les moyens d’imposer ses lubies aux enfants. Il n’était pas Richelieu, lequel n’a jamais tranché personnellement de questions de langues.
Si notre gouvernement veut servir le français, il ferait mieux de veiller d’abord à ce qu’on l’enseigne en classe, ensuite à ce que l’audiovisuel public, placé sous sa coupe, n’accumule pas à longueur de soirées les faux sens, solécismes, impropriétés, barbarismes et cuirs qui, pénétrant dans le crâne des gosses, achèvent de rendre impossible la tâche des enseignants. La société française a progressé vers l’égalité des sexes dans tous les métiers, sauf le métier politique. Les coupables de cette honte croient s’amnistier (ils en ont l’habitude) en torturant la grammaire.
Ils ont trouvé le sésame démagogique de cette opération magique: faire avancer le féminin faute d’avoir fait avancer les femmes.

Les instances de démocratie en santé rassemblent les différentes composantes de la société civile organisée en matière de santé dans une dynamique de dialogue et de concertation. Elles n’ont pas ou peu été impliquées. Dans les établissements sanitaires et médico-sociaux, les représentants des usagers du système de santé ont été, eux aussi, bien souvent oubliés. La Commission nationale consultative des droits de l’homme, le Conseil économique social et environnemental et la CNS, en concertation avec le Conseil scientifique, se sont mobilisés pour proposer au gouvernement la création d’un comité de liaison. Ce comité aurait eu pour vocation de mobiliser la société civile et de déployer une dynamique de participation citoyenne. Le comité de liaison aurait pu répondre aux enjeux majeurs que constituent l’adhésion de la population aux mesures de lutte contre la pandémie, la mobilisation de l’expertise sociale des organisations de la société civile au plus près des populations vulnérables, ou encore l’adaptation des mesures aux contextes locaux.

Il n’a pas été donné suite à cette proposition, même si quelques initiatives en faveur de la démocratie en santé ont été prises – comme la mise en place en janvier 2021 d’un collectif citoyen sur la vaccination. Pour tirer les leçons de cette crise afin d’accompagner et adapter les mesures de lutte contre la pandémie, trois pistes de réflexion semblent pouvoir éclairer la fragilité de la démocratie en santé.

Posture paternaliste privilégiée

On a préféré faire une lecture biomédicale de la pandémie, plutôt qu’une lecture sociale ou politique. Le simple fait d’être en vie est dès lors plus important que le riche accomplissement d’une vie. Didier Fassin parle sur ce point de la prééminence de la valeur de la vie humaine comme fait «physique et biologique» sur la valeur de la vie humaine comme fait «social et politique».

Le choix d’appliquer une grille de lecture biomédicale limite notre capacité à appréhender la pandémie du Covid-19 et la gestion de la crise dans leurs dimensions sociales, dans leurs vécus par chacun et dans leurs conséquences inégales ou injustes selon la position des personnes. Les mesures d’interdiction des visites aux personnes âgées en Ehpad en sont une illustration de cette grille de lecture.

Dans la réponse à la pandémie, c’est une posture injonctive et paternaliste de la santé publique qui a été privilégiée, aux dépens des droits des personnes et de leurs autonomies. Cette posture se concrétise souvent par des interventions qui mêlent la culpabilisation d’un public cible et la prise de mesures contraignantes.

Voici plus de vingt ans, Jonathan Mann, en référence à la pandémie mondiale de sida, soulignait le caractère indissociable des pratiques de santé publique et de l’action pour la défense des droits de la personne. La santé publique visant «par définition» le bien de la population, il peut être en effet «tentant» de restreindre la liberté d’action d’une personne en le justifiant par la recherche de son bien-être. Certains auteurs ont utilisé le terme de «paternalisme» pour caractériser ces situations.

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Il ne s’agit pas ici d’opposer les droits de la personne et la protection de la collectivité. Dans certaines situations, les atteintes aux droits et libertés par l’Etat peuvent, bien sûr, être justifiées à condition, toutefois, d’être adéquates, nécessaires et proportionnées. Mais, face à la multiplication des injonctions faites aux personnes quant aux bons comportements à observer conduisant à une forme de gouvernance de la vie, il paraît essentiel de plaider en faveur de démarches permettant de renforcer la capacité d’agir et l’autonomie des personnes et des collectifs.

Levier d’une solidarité renforcée

La démocratie en santé permet d’associer l’ensemble des acteurs du système de santé à l’élaboration et à la mise en œuvre de la politique de santé. Ces acteurs détiennent une expertise d’usage vis-à-vis des mesures envisagées ou mises en œuvre dans le cadre des politiques de santé. Une démocratie en santé mobilisée, aux différents niveaux territoriaux, est la garante d’une capacité d’action aux niveaux individuel et populationnel. Elle est le levier d’un «agir ensemble» et d’une solidarité renforcée. Elle est la condition indispensable de décisions efficaces, efficientes et éthiques, y compris (et peut être plus encore) en situation de crise sanitaire.

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Les dynamiques qui irriguent notre démocratie dans le champ de la santé sont plurielles : représentation parlementaire, élus des collectivités territoriales, société civile organisée (CNS, etc.), partenaires sociaux, participation citoyenne. Elles présentent, chacune, leur propre légitimité et plus-value. Cette pluralité peut être positive à condition toutefois que ces dynamiques ne soient pas mises en concurrence entre elles et que le recours à ces dynamiques ne soit pas facultatif. Ainsi, le dispositif du «collectif citoyen sur vaccination» doit pouvoir être articulé en complémentarité des autres dispositifs existants et non pas se substituer à ceux-ci.

Valeurs démocratiques et principes éthiques me semblent indissociables. Les trois pistes de réflexion proposées ici à la sagacité du lecteur me semblent illustrer, à leur manière, les trois dimensions de la définition de Paul Ricœur d’une visée éthique : «une vie bonne», «pour et avec autrui», «dans des institutions justes».